Diez consejos para para una empresa en dificultades

La tradición nos dice que podemos poner a una rana en agua caliente y saltara inmediatamente, pero si la ponemos en agua fría y ponemos el agua a hervir, la rana no notara el lento cambio de temperatura y morirá allí en el agua hirviendo, habiendo podido saltar fuera de ella. Yo nunca he visto una rana hervir de esta manera, pero si he tenido la oportunidad de ver muchas empresas caer en pozos profundos del cual no pueden salir, solo por ignorar las señales tempranas de que el agua está comenzando a hervir.

Es muy común encontrar esdown-arrowtos casos; drenaje de clientes, incremento de costos de producción, cambios de mercado, ignorar la innovación o nuevas competencias, escape de personal clave. Lentamente estos factores comienzan a corroer la base de una empresa y la alta gerencia toma una actitud pasiva, muchas veces esperanzados en que este no es un caso grave y pasara. Cuando quieren actuar, si es que llegan a despertar el problema se ha hecho demasiado grande

“Esto no necesariamente significa que la gerencia no sabe lo que está haciendo, muchas veces se trata de las premisas siendo utilizadas, las cuales ya no aplican al mercado en cuestión, o de fuerzas externas que no existían en otros tiempos, quizás nuevas empresas las cuales han logrado penetrar y captar una larga porción del mercado, o podría tratarse de circunstancias internas no previstas, o las cuales se han estado moviendo en silencio, como un cáncer maligno. Si la gerencia no sabe que está en una crisis, no puede resolverla; aunque muchas veces se trata de no querer saber, a causa del temor a las implicaciones de dicho conocimiento. Ese temor o ignorancia pueden llevar rápidamente a cualquier empresa a la ruina; pues la gerencia tomara decisiones erróneas, tratando de evitar confrontar la situación, muchas veces acudiendo a los recursos disponibles para retrasar lo inevitable. Mientras más tiempo se toma en reconocer el problema y tomar acción, más profundo será el hoyo, y más difícil será el cavar para salir de nuevo a la luz.

Es poco común encontrar en estos casos un ejecutivo dispuesto a dar un paso atrás y revisar objetivamente las circunstancias, dispuesto a preguntarse si ese es el resultado que esperaba al emprender ese camino.

A continuación les agrego un listado de soluciones prácticas, las cuales potencialmente repararan el daño o le mostraran salidas o soluciones alternativas al estado crítico de su empresa. Estos conceptos no están escritos en piedra, pero son experimentados; en cualquier caso, sentido común y su experiencia con el caso particular de su empresa deben ser atados a estas instrucciones.

  1. Tire a la basura su concepto sobre lo que es una empresa en dificultades

Es casi imposible llegar a una definición específica de lo que es una empresa en dificultades y es muy peligroso pensar que usted conoce el problema intrínseco que le abate. Dependiendo de la situación, hay probablemente 25 diferentes señales  o síntomas de crisis potencial. El problema rara vez se compone de sólo una o dos de estas señales, sin embargo. Más bien, es el resultado de un mayor número de ellas que interactúan entre sí y con otros factores externos.

Señales de crisis

He aquí algunas de las más típicas señales de dificultades. Una empresa en dificultades suele estar afectada con múltiples versiones de estos síntomas.

El capital de trabajo / liquidez

  • La disminución o el flujo negativo de efectivo libre
  • Pasivos o créditos contingentes grandes
  • Vencimientos de cuentas por pagar cerca del término,
  • Frecuentes descargas de las líneas de crédito
  • Límites de crédito de proveedores siendo reducidos
  • Aumento en los retrasos de cuentas por cobrar
  • Aumento de las cuentas pendientes de pago

Finanzas

  • La disminución de precio de las acciones
  • La disminución de precios bancarios
  • Incapacidad para cumplir con los convenios de deuda
  • Las renuncias de los funcionarios de finanzas clave
  • Liquidez en disminución
  • Enmiendas bancarias repetidas
  • Descensos en las calificaciones de deuda
  • Reformulaciones de Contabilidad
  • Incapacidad para presentar estados financieros

Rentabilidad y Perspectivas de la Industria

  • La disminución de margen de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.
  • Reducción en los programas de inversión de capital
  • Opiniones negativas sobre la continuidad de las actividades
  • El deterioro de los fundamentos de la industria
  • entorno regulatorio adverso
  • Investigaciones regulatorias

Empleados

  • Reducciones grandes o no planificadas en la mano de obra
  • Cambios frecuentes en el personal gerencial
  • Protestas y paros en la fuerza de trabajo sindicalizada
  1. Oblíguese a criticar su propio plan

Lo más importante que puede hacer para evitar estos tropezones es revisar periódicamente sus planes de negocio. Cuando esté desarrollando estos planes, debe construir en ellos puntos de revisión, ya sea al principio del año fiscal o al inicio de cada ciclo de tres años. Un simple recordatorio explícito puede ser suficiente: “Si no estamos mostrando progreso evidente o no hemos solucionado los siguientes 12 puntos a esta fecha, vamos a dar un paso atrás y decidir si estamos yendo en camino correcto, tomando en consideración lo que ha sucedido desde la última revisión “.

Tales puntos de activación deben estar orientados tanto al rendimiento operativo y de mercado, así como a indicadores financieros básicos y al flujo de caja. Mirar dónde se encuentra como empresa utilizando parámetros financieros y otros activos líquidos básicos, y luego ver dónde se encuentra la empresa con respecto a su industria y los competidores. Si no se está moviendo con el resto de la industria (o no superándola, o si la industria está cayendo), entonces su plan podría ser obsoleto. Y no olvide mirar hacia atrás, a su rendimiento durante los ciclos anteriores para identificar cualquier tendencia. Si se mantiene fallando en los objetivos de rendimiento, pregunte por qué.

  1. Espere más de su consejo directivo

La belleza de un consejo de directores es que está suficientemente distanciado de la empresa para ver el bosque por los árboles. Los administradores a menudo tratan a su consejo como un mal necesario el cual esta presente solo para cumplir con las reglas para poder seguir adelante con sus negocios, no se dan cuenta del papel importante del consejo directivo como un sistema de alerta temprana cuando una empresa va camino al desastre.

Es también responsabilidad de la junta directiva el controlar los pasos del gerente general, el gerente financiero y gerente de operaciones y asegurarse que las decisiones son satisfactorias. Los presupuestos eficientes. Y de prevenir o reducir los potenciales riesgos para el negocio. Por supuesto a veces ocurren acontecimientos significativos que nadie podría haber previsto. Sin embargo, en una situación típica de crisis, una empresa ha tenido por lo general sólo de 18 a 24 meses de bajo rendimiento, y la junta directiva no ha estado consciente o no ha hecho las preguntas correctas. Esto es por lo que miembros del consejo verdaderamente independientes tienen un rol de gran impacto en estas circunstancias.

El equipo de ancianos de una empresa (usualmente fundadores o gerentes de más antigüedad) mantiene una lista de los riesgos en los negocios, empleados, y el plan estratégico. La revisión de estos riesgos con el consejo en reuniones trimestrales para asegurar que estos se mantienen en observación como prioridad y se evalúan regularmente, es una excelente manera de tener conversaciones que de otra manera no se traerían a la mesa en una operación de negocios.

  1. no pierda de vista el efectivo

Un rescate exitoso de una empresa en problemas se reduce a una sola cosa, un enfoque en el efectivo y sus rendimientos. Eso significa llevar un negocio de retorno a sus elementos básico de éxito. ¿Está este generando efectivo o quemándolo? Y, aún más específicamente, cuales inversiones en el negocio están generando dinero en efectivo o están quemándolo?

Me gusta pensar en esto de la misma manera que hiciéramos si estuviésemos operando una ferretería local. Con esto, me refiero a hacer preguntas fundamentales, tales como si hay suficiente dinero en efectivo en la caja para pagar la factura de electricidad o teléfono, por ejemplo, o para pagar por la orden de pintura de casa que llegará la próxima semana, o cuánto más dinero podría entrar mediante la inversión en un nuevo camión de reparto. Al llevar un negocio de retorno a esos elementos básicos, las acciones que deben ser tomadas para retornar a los beneficios son bastante claras. En muchos de los casos que he visto, el equipo de dirección o el consejo se centran en soluciones complejas relacionadas con las ganancias antes de intereses e impuestos o el retorno de la inversión que excluye los principales usos de efectivo. Por ejemplo, las variaciones en las ganancias antes de intereses e impuestos excluyen comúnmente depreciación y amortización, pero también excluyen cosas como rentas o combustible. Estas son todas evaluaciones apropiadas, pero no plantean el problema del flujo de efectivo; y se esperan sorpresas desagradables cuando nadie se enfoca en el efectivo.

Darle seguimiento al dinero en efectivo no se trata sólo de ver el balance en la cuenta bancaria. Para evitar sorpresas, las empresas también necesitan un buen pronóstico que mantiene la vista puesta en el futuro cercano, y más a largo plazo. Por ejemplo, muchas empresas, por no prestar atención al componente de efectivo de las inversiones de capital de forma rutinaria terminan en problemas. Los valores actuales netos de un proyecto pueden tener el mismo aspecto si el retorno comienza poco a poco a los dos años o salta dramáticamente a los cinco años. Pero si usted no está observando el dinero en efectivo que sale por la puerta mientras se está a la espera de ese año y cinco años de infusión, de repente puede encontrarse con muy poco efectivo para continuar operando el negocio, enviándole en una espiral de la cual podría no recuperarse.

  1. Crear una gran historia de cambio

Las empresas en dificultades no se concentran lo suficiente en la creación de una historia de cambio que todo el mundo entienda y acepte y que cree un sentido de urgencia. Esta elimina el nerviosismo o las dudas en clientes, empleados, y el público en general. He aquí un ejemplo. Hace poco una empresa minera hizo un cambio de tendencia en medio de una reestructuración. La empresa Era rentable, generando un margen decente. Pero el precio de los productos básicos fue disminuyendo, y la junta estaba preocupada por generar suficiente flujo de efectivo libre para manejar las necesidades de capital de la empresa. La historia del cambio creada dijo, “Sí, somos rentables. Pero el punto central de la rentabilidad es generar suficiente efectivo para ampliar, crecer y mantener las operaciones. Si no podemos hacer eso, entonces nos dirigimos hacia un largo y lento descenso, donde el equipo se rompe y la producción reducida se convierte en la nueva realidad”.

Si se puede decir la historia en un párrafo o menos, de manera que signifique algo para el hombre promedio en la primera línea, entonces la gente va a proclamarla. En este caso, los empleados querían tener a sus hijos y sus nietos trabajando para esta empresa en la misma ubicación remota de la minería, y la historia de cambio, los estimuló a la acción. La clave fue un mensaje simple, no diagramas de flujo elegantes o cálculos sofisticados.

  1. Trata a cada restructuración como una crisis

Si en su mente no existe crisis, entonces la respuesta al cambio que va a obtener, es la de una empresa estable: hay que evitar el riesgo, y el incrementalismo se hace cargo. A los trabajadores se les pide hacer un poco más (o lo mismo) con menos. Las ideas más agresivas serán analizadas hasta la saciedad, y la puesta en práctica será lenta y metódica.

En contraste, una crisis exige una acción significativa, inmediata, lo cual es lo que necesita una empresa en dificultades. La gerencia tiene que utilizar palabras como crisis y urgencia desde el primer momento que reconocen la necesidad de un cambio de tendencia. Una empresa que está en verdadera crisis estará dispuesta a probar algunas cosas que normalmente no consideraría, y es esas acciones audaces las que cambian la trayectoria de la empresa. Crisis impulsa a la gente a la acción y motiva a los administradores a examinar una amplia gama de opciones.

  1. produce tracción para el cambio a través de resultados rápidos

La tendencia de la mayoría de los gerentes es poner toda su atención y recursos en tres o cuatro grandes apuestas para retornar la empresa a la productividad y eficiencia. Este es un enfoque de alto riesgo. Incluso si las grandes apuestas son a veces necesarias, se llevan una gran cantidad de tiempo y esfuerzo y no siempre valen la pena. Por ejemplo, digamos que usted decide cambiar proveedores de materias primas para abastecerse de un país de bajo costo, esperando costos directos un 30 por ciento más bajos. Si se da cuenta seis meses después de que las especificaciones de los materiales no satisfacen sus necesidades, se le han perdido tiempo que usted no tiene, y ha arriesgado tal vez interrumpir su programa de producción por completo, y quizás ha quemado un montón de dinero en algo que no valió la pena.

Además de perseguir grandes apuestas, los gerentes deben centrarse en conseguir una serie de victorias rápidas para ganar tracción dentro de la organización. Tales ganancias rápidas pueden ser centradas en costo, cortando la demanda de algunos servicios externos que no se necesitan. O en política, como la introducción de una política más restrictiva en gastos de viaje etc.

No sólo hacen estos movimientos mejorar los resultados, sino que también generan apoyo entre los empleados. En cualquier empresa, es muy común encontrar que una quinta parte de los empleados de toda la organización están dispuestos a apoyar los cambios. Ellos trabajan duro. Y van a cambiar lo que están haciendo si sólo se les pide. Estas son las personas con las que querrá pasar la mayor parte de su tiempo, y estos son los que usted puede promover, pero es probable que también este perdiendo demasiado tiempo con la quinta parte inferior de los empleados. Estos son los de bajo rendimiento que se resisten activamente el cambio, buscan maneras de evitarlo, o simplemente son de alto mantenimiento.

Lo que a menudo es ignorado es el 60 por ciento restante de los empleados de la organización. Estos son los indecisos, y que están sintonizados a la acción, no sólo al hablar. Ellos ven los cambios que están ocurriendo, y si usted trabaja proactivamente con ellos, entonces el 80 por ciento de la organización estará detrás de usted. Pero si usted no les da una razón para levantarse y ser positivo sobre la empresa, entonces reaccionaran negativamente. Esa es la importancia de los logros rápidos. Cuando se toma rápidamente la acción real, y cuando esas acciones afectan al equipo de gestión, así, se envía un mensaje poderoso a toda la empresa.

  1. Tire a la basura sus viejos planes de incentivos

Incentivos de gestión a menudo son las herramientas más ignoradas en una restructuración. En las empresas estables, los planes de incentivos a corto plazo pueden ser una compleja variedad de objetivos relacionados con la seguridad, el rendimiento financiero y operativo, y el desarrollo personal. Muchos son tan complejos que cuando se pregunta a los gerentes lo que tienen que hacer para ganar su bonificación, muchos simplemente se encogen de hombros y dicen: “Alguien me dirá al final del año.”

En plan de recuperación, debe tomar una lección de las industrias de capital privado y los viejos planes de incentivo. En su lugar, debe ofrecer incentivos específicos vinculados a lo que usted quiere alcanzar. ¿Necesita mejorar los precios de venta? Entonces, hágalo una gran parte del plan de incentivos para el personal de ventas. Necesidad reducir los costos? Dele a su director de compras un objetivo de cumplir atado a los bonos. Establezca que aquellos que no alcancen el 100 por ciento de su objetivo deben estar dispuestos a renunciar a los pagos de bonificación y aquellos cuyos resultados están más allá de las expectativas recibirán bonos generosos.

  1. reemplace a uno o dos de los altos miembros del equipo.

La experiencia me dice que las restructuraciones más exitosas involucran el cambio de uno o dos de los miembros del equipo de gerencia. No se trata de estos gerentes sean “malos”. En mis 20+ años de hacer esto, sólo he visto unos cuantos gerentes que pensé que eran verdaderamente incompetentes. Pero es una realidad práctica que hay administradores que son responsables por el descenso. Y muy comúnmente, estos son incapaces del cambio de mentalidad necesario para realizar cambios fundamentales en la filosofía de funcionamiento que han creado y creído durante años. Y quiéranlo o no, estos bloquean esos cambios porque están empeñados en defender lo que ellos creen que es correcto. Aunque es difícil, la eliminación de aquellas personas envía otra señal a los grupos de interés que habrá cambios y usted no tiene miedo de tomar acciones difíciles.

  1. Encontrar y retener personas con talento

Más allá del equipo de liderazgo, hay dos tipos de personas que busco inmediatamente. En primer lugar están aquellos que tienen el conocimiento institucional. Puede que no sean los más laboriosos o eficientes, pero saben todos los recovecos de la empresa y son vitales para comprender el impacto de los cambios potenciales en el negocio. Muchas veces estos son los descontentos, insatisfechos con el rendimiento de la empresa. Sin embargo, se necesitan personas que están dispuestos a señalar las verdades incómodas.

Una restructuración es también una oportunidad real de encontrar el siguiente nivel de talento en una organización. He visto varias crisis, donde las personas que agregan el mayor valor e impacto no son los que se sientan alrededor de la mesa al principio. a menudo he encontrado grandes líderes dos y tres niveles más abajo que están a la espera de una oportunidad -y el hecho de que pueden ser parte de algo más grande que ellos mismos, el salvar a una empresa, es a menudo suficiente para atraer y retener a estos.

Es importante darse cuenta Para ambos grupos, que la retención no siempre es acerca de dinero y bonos. También es acerca de averiguar las necesidades del individuo. Los buenos administradores de restructuración buscan activamente a estas personas y encuentran una manera de hacer que se involucren.



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