Cómo iniciar la planificación estratégica

captura-de-pantalla-2013-02-24-a-las-18-14-32Planear la planificación, es de una de las fases más importantes en la planificación estratégica – una fase que demasiado a menudo se olvida, y la cual causa que muchos planes terminen archivados sin ser ejecutados. El plan para la planificación debe ser desarrollado por un Comité de Planificación y debe responder a por lo menos 15 preguntas importantes – estas deben ser contestadas antes de que los planificadores comiencen a identificar los objetivos a ser incluidos en el plan estratégico.

No planear el plan estratégico es como emprender un viaje sin un mapa y luego quejarse de no haber llegado a donde querías ir. Muchos planificadores tienen el concepto errado de que cuanto más rápido se establecen algunos objetivos y se escriben metas en el papel, más pronto se alcanzaran esos objetivos. Este procedimiento rara vez trae resultados positivos.

Del mismo modo, frecuentemente, facilitadores y planificadores inexpertos comenzarán la planificación fantaseando palabras en una declaración de la misión o visión. Y mientras esto puede ser creativo y estimulante, muy rara vez resulta en un plan útil. Aunque estos ejercicios estimulan los jugos creativos – y pueden hacer que los miembros del comité, que de otro modo son por lo general fríos y faltos de interés. Se sientan rápidamente útiles y entusiasmados en el proceso de planificación

Las preguntas que debemos hacernos son las siguientes.

  1. ¿Estamos realmente preparados para la planificación estratégica?
  • ¿Tiene la organización suficiente dinero para pagar las facturas por lo menos durante los próximos 3 meses? No trate de utilizar la planificación estratégica en la generación de ingresos rápidos. No va a poder hacerlo. En su lugar concéntrese en el manejo de flujo de efectivo.
  • ¿Tiene la organización una historia de no adherirse a los planes? Si este es el caso, el desarrollo de liderazgo es más necesario que la planificación. Es más importante aprender a construir en la gestión del rendimiento, la disciplina y el manejo del tiempo para hacer lo que se dice que se va a hacer.
  • ¿Están los miembros del comité dispuestos a participar en las sesiones de planificación? Si piensan que estas sesiones son solamente un tiempo de distracción o descanso, o si buscan hacerlo todo en un retiro de un fin de semana, eso no funciona. El comité debe tener en cuenta que la planificación estratégica no es una sesión de lluvia de ideas, o un breve seminario o taller
  • ¿Pueden los miembros del comité y otros líderes de la empresa tomar decisiones juntos? Si este no es el caso, la planificación podría ser una pesadilla. Entonces debe primero hacerse un desarrollo del comité para que este sea funcional y posponer la planificación.
  1. ¿Quiénes conforman el Comité de Planificación?

El trabajo de este Comité es asegurar un proceso de planificación de alta calidad. Este comité no es quien hace la planificación. Sus miembros pueden contratar a un facilitador, estructurar el plan y revisar los varios resultados tangibles de la planificación, tales como el Plan redactado, las proyecciones etc. El Comité debe incluir al menos:

  • Presidente del consejo directivo de la empresa
  • Director Ejecutivo o gerente general
  • Líderes o directores de cada uno de los principales productos, programas o departamentos
  • Una persona que haya estado antes en un proceso de planificación estratégica bien ejecutado
  1. ¿Por qué hacemos la planificación estratégica?

Hay diferentes razones para hacer la planificación y cada una de estas podría requerir un diferente enfoque. Las causas más frecuentes son:

  • Es la época del año. (El mejor momento para hacer la planificación, es en la mitad del año fiscal, en el tiempo en que debe producirse un presupuesto aprobado por el consejo directivo para el siguiente año fiscal.)
  • La empresa ha tenido frecuentes problemas importantes entre los miembros del consejo directivo o empleados. A menudo, esto es causado por enfoques no alineados o malos entendidos respecto a los objetivos. – La planificación puede alinear a toda la empresa y unificar su propósito.
  • La organización quiere añadir una nueva división o línea de productos.
  • Los inversionistas o financiadores requieren un plan. Tenga cuidado de caer en la trampa de poner un grupo de papeles juntos con letras y números y llamarlos un plan; inversionistas y financiadores pueden ver a través de esas artimañas.
  1. ¿Cuál es el alcance del plan estratégico?

No es raro que los líderes piensen que un plan a largo plazo, de alguna manera garantiza que no van a ser sorprendidos por ser a largo plazo – que el plan de alguna manera les garantiza una versión del futuro. Esta es una asunción incorrecta.

  • Si se trata de una nueva organización, o si esta tiene muchos problemas o conflictos pendientes o si el ambiente externo está cambiando rápidamente, entonces lo apropiado es considerar un plan de corto plazo, por ejemplo, un plan de no más de 2 a 3 años.
  • Si aun en estas circunstancias la organización insiste en un plan a largo plazo, deben clarificarse la misión, visión y valores, y establecerse algunos de los objetivos a más largo plazo, pero desarrollar planes de acción que cubran el corriente y siguiente año fiscal. El plan de acción establece responsabilidades específicas a corto plazo. (Quién va a hacer qué cosa y en qué fecha.)
  1. ¿Qué Modelo de Planificación debemos utilizar?

Este es el punto en que más comúnmente se cometen los grandes errores – los planificadores tienden a planificar basados en la visión de la empresa, cuando deberían estar planificando basados en situaciones y condiciones, ambas internas y externas.

  • Si la organización tiene gran cantidad de recursos, pocas situaciones o conflictos y un historial de ser capaz de poner en práctica los planes estratégicos, entonces es confiable planificar en base a la visión. La planificación basada en la visión se realiza regresivamente desde el futuro hacia presente.
  • Si los recursos son muy limitados, si existen varias situaciones o retos corrientes de importancia, y se hace difícil, aun poner en práctica un plan, entonces la planificación debe hacerse basada en las presentes circunstancias. La planificación situacional identifica temas y situaciones corrientes y determina qué hacer con ellos. Al año de haber saneado la empresa, tras la implementación de este plan situacional, entonces la organización podría estar lo suficientemente sana como para realizar una planificación basada en la visión.
  1. ¿Cómo se podría implementar ese modelo?
  • Si la organización tiene una rotación frecuente del personal, un consejo directivo y personal administrativo bien informado, y/o una cultura la cual no valora la toma de decisiones participativa, entonces un enfoque de planificación de arriba hacia abajo podría ser más apropiado- aunque la toma de decisiones altamente participativa casi siempre se traduce en planes estratégicos mejor recibidos por todos los empleados.
  • Por otro lado, si los miembros del Consejo y ejecutivos no están bien informados acerca de la organización y su medio ambiente o si son líderes débiles (la cual sería una situación extremadamente lamentable), entonces un proceso de planificación de abajo hacia arriba podría ser el más adecuado.
  • Un enfoque a la planificación simultánea – la participación de todos los niveles de la organización – es probablemente el mejor si la cultura de la organización valora en gran medida la toma de decisiones participativa.
  1. ¿Cuál es el tiempo y duración de la elaboración del plan?

Demasiadas organizaciones planifican mediante la reunión del equipo de planificación en un retiro de fin de semana, en el cual juegan a reinventar la declaración de misión a través de una lluvia de ideas llenas de fantasías. Con demasiada frecuencia de estas reuniones nacen planes ilusionistas y llenos de huecos, con poco fundamento o entendimiento de la realidad. Tómese el tiempo necesario y planifique correctamente.

  • Por lo general, el mejor momento para iniciar la planificación estratégica es cerca de la mitad de su año fiscal, de modo que se pueda producir un presupuesto anual actualizado y a tiempo para el comienzo del próximo año fiscal.
  • Si el propósito de su plan es principalmente para verificar o ampliar los productos o la dirección de la empresa, es indispensable tomar el tiempo para hacer un estudio básico de mercado – conocer sus clientes actuales y potenciales y su opinión. Eso podría añadir varias semanas o meses al calendario para completar el plan, pero es crítico. De lo contrario, su plan podría estar construyendo “una hermosa escalera, pero en el techo equivocado.”
  • A menudo es mejor tener varias reuniones breves entre períodos de investigación, en lugar de una larga reunión de planificación la cual incluye poca investigación externa.
  • Para las organizaciones pequeñas, el objetivo es realizar la planificación en varias semanas con un máximo de dos o tres meses.
  1. ¿Quién participará? ¿Cómo? ¿Cuando?

El contenido del plan es determinado en gran parte por, quienes toman parte en el proceso de planificación. Ciertamente, las personas involucradas suelen aprender mucho acerca de la organización. Ya mencionamos antes quiénes deben estar en el Comité de Planificación. El proceso general, deberá incluir:

  • Aquellos con autoridad para tomar decisiones – incluyendo los miembros del consejo directivo.
  • Aquellos que van a ser principalmente responsables de la ejecución del plan. Esto es crítico.
  • Las personas que conocen los productos y servicios. Estos reafirman el plan y lo hacen real.
  • Alguien encargado de motivar el proceso – que pueda energizar los espíritus de los planificadores. La planificación puede ser tediosa, especialmente durante la formulación de estrategias o en conversaciones acerca del logro de los objetivos.
  • En la medida de lo posible, deben incluirse en el comité algunos clientes, patrocinadores o colaboradores. Implicándolos en especial durante el establecimiento de objetivos sobre productos y/o servicios.
  1. ¿Será necesario contratar un facilitador externo?

Debe ser contratado un facilitador externo si:

  • Este es su primer intento en la planificación estratégica.
  • El último plan no fue ejecutado.
  • Los miembros del comité tienen dificultades para llegar a un consenso.
  • La organización opina que un facilitador externo ayudará a los planificadores a ser más abiertos y honestos durante su participación.
  • Los planificadores quieren una perspectiva objetiva de su situación.
  • Una nota importante acerca del facilitador – no es requerido que este sepa mucho acerca de su industria, productos y servicios; es mejor tener un experto en planificación aunque este sepa poco acerca de su organización.
  1. ¿Qué materiales serán necesarios?

Por ejemplo, piense en:

  • Materiales (libros acerca de la planificación estratégica, rotafolios, marcadores, etc.)
  • Equipo (proyectores, soportes de rotafolios, pizarras, etc.)
  • Instalaciones (salas de conferencias, centros de retiro, etc.)
  1. ¿Qué Terminologías / Títulos va a utilizar?

Por ejemplo:

  • Se les llamara a las prioridades de nivel superior “metas” y las prioridades subordinadas (asociadas con las metas) “objetivos”?
  • ¿Se le llamara a los objetivos y las responsabilidades y plazos para lograrlos “planes de acción”?
  • ¿Serán enunciados “misión”, “visión” y “valores” o existen términos más culturalmente compatibles?
  • ¿Qué otros términos son exclusivos de su cultura u organización los cuales desea utilizar en el proceso de planificación, por ejemplo, “asesor” en lugar de “facilitador” o “miembros del equipo” en lugar de “planificadores?
  1. ¿Cómo serán entrenados los planificadores?

Frecuentemente, la gente se lanza al proceso de planificación, esperando aprender en el camino. Esto es como darle a alguien una dirección y el nombre de una ciudad sin decirle en qué país esta y esperar que llegue allí sin dificultad. Los participantes en la planificación deben tener una visión general de:

  • El propósito básico del proceso de planificación estratégica.
  • El modelo de planificación a ser usado.
  • La cantidad de tiempo disponible para producir el plan.
  • Las terminologías especiales a ser usadas en la planificación y sus interpretaciones en el proceso.
  • ¿Cómo se tomarán las decisiones durante el proceso de planificación.
  • Su función en el proceso, junto con la función del Comité de Planificación.
  1. ¿Cómo se lograra la aceptación por parte de los miembros de la organización?

Parece existir un creciente cinismo acerca de la planificación estratégica. Con frecuencia, el proceso es abrumador y confuso para los planificadores. Muy a menudo, el proceso no da lugar a la aplicación de un plan relevante, realista y flexible. El compromiso y la identificación de los miembros de la organización son cruciales para el éxito del proceso de planificación y el plan. Tenga en cuenta estas pautas:

  • Mostrar un apoyo tangible por parte de la máxima dirección – el Gerente general y el Presidente del consejo directivo deben anunciar de forma visible el proceso y mostrar su apoyo continuo del mismo.
  • Explicar si los esfuerzos de planificación anteriores fracasaron y por qué – no espere que los miembros simplemente ignoren el pasado.
  • explicar por qué está planeando ahora y cómo se beneficia a la organización.
  • Involucrar a los que van a poner en práctica el plan – no imponer de ninguna manera el plan en el resto de la organización.
  • Enlace la planificación a las situaciones importantes presentes – no obtendrá la aceptación de los miembros a una gran visión si sus corazones y mentes están preocupados por las situaciones o dificultades en el lugar de trabajo.
  • mostrar cómo la planificación es realista – planes poco realistas son una de las mayores razones para el cinismo acerca de la planificación.
  1. ¿Cómo va a garantizar la implementación del plan?

Una de las mayores frustraciones con la planificación es cuando esta produce un plan que no es implementado.

  • es imperativo involucrar en la planificación a aquellos que van a estar implementando el plan – esto ayudara a sellar su compromiso con el plan y su aplicación.
  • En la identificación de objetivos, siempre es necesario preguntar “¿Son estos objetivos realizables? ¿Cómo podemos afirmarlos?”
  • Incluir los planes de acción en el plan general – planes de acción especifican quién va a hacer qué y cuándo, con el fin de lograr los objetivos.
  • Asignar a personas específicas para supervisar la aplicación del plan.
  • debes estar abierto a hacer ajustes o cambiar el plan – planes rara vez son implementados como fueron escritos originalmente.
  1. ¿Cómo va a cambiar el plan según sea necesario?

Los planes pueden ser cambiados. Sólo que estos deben ser cambiados de manera sistemática.

  • Antes de que un plan sea formalmente aprobado, debe ser marcado como “BORRADOR” en cada una de sus páginas indicando que no es definitivo y puede ser modificado. Hasta tanto se obtenga la aprobación final.
  • Cada revisión debe marcarse con la fecha en que esta fue hecha, esta fecha debe marcarse en cada página revisada.
  • Cualquier cambio necesario debe ser propuesto y aprobado por las personas apropiadas, por ejemplo, la junta directiva, gerente general etc.
  • Cuando la dirección haya aprobado el cambio, deberá ponerse una nueva fecha de revisión.

Estos son pasos experimentados aunque no exhaustivos de los procedimientos para propiamente planear un proyecto de planificación estratégica. Si existe algún detalle que de acuerdo con su opinión sea necesario, o si se nos ha escapado algo, por favor envié su comentario y estaremos encantados de revisarlo



Deja un comentario

Demos

Color Skin

Estilo de la cabecera

Nav Mode

Layout

Wide
Boxed